新零售，不应该只“新”在客户端
刘润所谓的整个新零售的概念，其实就是更早几年的“互联网+”在零售行业的实践，这一次，互联网的庞大的数据能力和高效的信息交换能力，对零售行业的格局进行了一次较大的改变。其中，信息交换能力是基础，消费大数据才是那个点石成金的魔棒，因此封面的副标题就是“低价高效的数据赋能之路”。
数据为什么这么重要呢？其实关键在于交易成本，刘润说零售商不论新旧，线上线下，都应该有一个自觉，“我是消费者的交易成本。”这话说的非常贴切，零售商的一切成本和花费，都会实时体现在商品的终端销售价格上，所以作为零售商，不断的提升自己的效率，降低自己的成本，就是在降低消费者的交易成本，提升整个链条的效率。
而在埋头供应链的零售商面前，最大的成本无疑是供应链管理中那个亘古不变的难题：响应和库存之间的平衡。
响应，指对客户需求的响应，这个词汇是传统供应链学界和管理者常用的词汇，《新零售》一书中所说的货物的跨度性和即得性，综合起来其实就是传统供应链管理里面说的“响应能力”。而站在响应能力对立面的，则是无数传统企业老总每个季度末和年底都要头疼的库存，供应链管理前辈刘宝红老师，在他的书里形容库存是“一只永远填不饱的饿虎，在顺境中所向披靡，在逆境中吃掉一切。”诚然，高库存容量和低周转率，随之而来的噩梦就是越来越不可控的多端成本，让企业陷入高营收、高成本、低利润甚至负利润的“增长陷阱”的，十之八九都是库存问题。
传统供应链管理课程中，将制造业和零售业的采购与供应链管理工作概括为三项工作：需求预测、库存计划、供应链执行。依我看来，这三项工作放在新零售这个语境里也没有过时，只不过在互联网企业强大的数据能力加持下，它们效率和准确率都得到了大幅度的提升，从而降低了整个链条的运营成本，新零售才因此得以为“新”，这种情况下的“新零售”，才算是对传统零售业有了跨越时代的效率和成本优势。
所以互联网和大数据，是新零售的工具，而不是后者的唯一属性。并不是联了网，有了app就能算新零售，如刘润在书中所说：“线上和线下，都不能代表新零售。”以我的理解，新零售的本质，乃是利用互联网的消费大数据，大幅提升供应链的需求预测、库存计划和供应链执行这三项工作的效率和体验——在传统企业里，不管是利用SAP还是其他什么ERP管理工具，这三项工作大部分时候是由采购或者运营经理人工处理安排的，所以新零售，事实上也是机器在管理领域替代人的一个过程。
大数据极大的提升了零售商的供应链管理工作的效率，突破了以往的“响应和库存”之间最佳的平衡极限，前面说过，零售商的成本和收益，就是消费者的交易成本，而今新零售的效率大幅提升，这溢出的一部分能量，新零售的从业者们将其一部分用于更好的响应服务（更精确的推荐），一部分用于更低的成本（效率提升节约出的成本空间，用于cover线下体验店、送货上门等增值服务），这就是新零售。
不过刘润在书中拆解供应链所用的模型，却和刘宝红有所不同，究其关系，我想大概是如上图这样：刘宝红的模型，更多的从供应端出发，考虑作为制造业和零售业的从业者所需要做的工作；而刘润的模型，则从用户侧出发，考虑用户所感受到的“三流”的体验，可以如何通过大数据能力来加以高效率、低成本的优化。
在“三流”上如何提升用户的体验，刘润在书里已经说得很多了，我提及刘宝红老师的模型，也并不是为了解构和重新诠释新零售，我只是觉得，刘润的故事和模型都很好，可是落实到从业者应该怎么做才能达到这个“好”，我们还是要回到刘宝红老师所讲的供应链三项基本工作上来，正所谓：“看人挑柴不费劲，自己挑柴压断脊。”
说到采购和供应链管理的具体工作情况，有一个东西不得不提，那就是ERP系统。
如果现在去采访身处其中的从业者，比如制造工厂里面的计划员，线长，或者零售渠道商里的采购专员，物流专员等等，问他们最需要什么，我可以预见到你会获得的答案，十有八九就是“一个好用的系统”。
基层供应链工作，如果要用一个词来形容，那就是“琐碎”。管采购的总是在和供应商计较良品率，管物流的总是在计较货到哪里了，管计划的总是在和市场或者销售部扯皮，每个人都站在自己的立场上尽力让自己的工作变得好一些，但最后结果却往往不尽人意。如果我们将这些详细的案例打开来看，会发现其中大多都是沟通问题，比如采购所需要的信息，需求没给全，比如物流所需要的信息，供应商没给全等等，于是大凡传统企业的采购、物流等供应链部门，每天最多的工作就是打电话，四处联络。
在工业时代以及前互联网时代，德国和日本是供应链管理的两颗明珠，他们的企业案例至今还在CPSM供应链课程上讲述，而与之相匹配的管理系统又如何呢？笔者有幸，作为从业者曾亲身体会过德国人的ERP之王——SAP（思爱普）。
如果需要了解德国人和德国工业强大的秘密，甚至德国人性格的特点，我想最好就是看看SAP。前面提到过，在人力管理为主的供应链时代，大部分工作和时间都消耗在了不断的沟通和确认上，德国人对此的解决方案是，做了一个巨无霸ERP系统SAP。
它的巨无霸体现在两个方面，一是业务模块的横向覆盖，二是每一个业务细节的纵向深度。
业务模块来说，一套SAP，不仅仅是采购部门和内部客户的需求提交、合同管理、供应商管理等等，物流和运营部门还可以管理货物流向、交期、有效期等等，同时还有行政部门的资产管理，人力部门的薪资管理等等，基本上可以说，一个传统制造业或者零售业，他们的所有工作都可以全部迁移到SAP上。
业务细节来说的话，SAP的细节覆盖之多、之全简直令人头皮发麻，第一次打开SAP界面的人，一定会迷失在那无穷无尽的属性和筛选条件中。比如申请一个简单的路由器物料号，和其他ERP系统一样，SAP会提醒你填入物料分类（IT设备-网络设备），物料属性（资产or低值易耗品）等，极简的ERP也就到这，不少市面上的ERP会有一些自定义属性等等，但SAP的属性却是我见过最全的——颜色，尺寸，重量，包装数量，包装尺寸等等一应俱全，如果全部记录下来，仅仅一个物料号，花上一个小时也并不奇怪。
这个系统的必选项是可以设定的，所以在SAP初步上线后很长一段时间，围绕着某个属性应该是必填还是选填，各个部门展开了无数次的撕扯。
我能理解德国人的思路——既然问题出在沟通，那么我们就一次性把所有细节全部给出来不就好了嘛！但是每一件事都有它的代价，比如物料，每一个物料对公司的整体业务，其影响力是有着完全不同的意义的，如果要求一刀切，所有的物料都完整录入，或者所有的物料都部分录入，都是浪费或不负责任。
所以，尽管上了SAP这么强大的系统，但企业还是绕不开那个问题，那就是响应和库存之间如何平衡？这个问题往大了说，就是企业的战略方向，是任何系统都无法回答的。
这也是为什么，刘宝红老师在讲座中遇到无数个让他推荐好用的系统的老板，总是会回答：“你以为是系统的问题的，上了系统其实也不能解决。”
如今新零售来势汹汹，互联网企业用大数据能力极大的优化了前端客户的体验，这也是刘润在《新零售》中全篇都在讲述的内容。
可是我想刘润忽视的是，在解决这些体验问题的背后，在供应链始终如一的那三项工作中，他们又是如何利用大数据，完成供应链效率的时代进步的。
客户的体验是果，而供应链的效率却是因，如果说对于从业者的意义，我想后者比前者更为至关重要。