新零售,不应该只“新”在客户端

刘润所谓的整个新零售的概念,其实就是更早几年的“互联网+”在零售行业的实践,这一次,互联网的庞大的数据能力和高效的信息交换能力,对零售行业的格局进行了一次较大的改变。其中,信息交换能力是基础,消费大数据才是那个点石成金的魔棒,因此封面的副标题就是“低价高效的数据赋能之路”。

全书脉络图

我自己整理的思维导图

数据为什么这么重要呢?其实关键在于交易成本,刘润说零售商不论新旧,线上线下,都应该有一个自觉,“我是消费者的交易成本。”这话说的非常贴切,零售商的一切成本和花费,都会实时体现在商品的终端销售价格上,所以作为零售商,不断的提升自己的效率,降低自己的成本,就是在降低消费者的交易成本,提升整个链条的效率。

而在埋头供应链的零售商面前,最大的成本无疑是供应链管理中那个亘古不变的难题:响应和库存之间的平衡。

响应,指对客户需求的响应,这个词汇是传统供应链学界和管理者常用的词汇,《新零售》一书中所说的货物的跨度性和即得性,综合起来其实就是传统供应链管理里面说的“响应能力”。而站在响应能力对立面的,则是无数传统企业老总每个季度末和年底都要头疼的库存,供应链管理前辈刘宝红老师,在他的书里形容库存是“一只永远填不饱的饿虎,在顺境中所向披靡,在逆境中吃掉一切。”诚然,高库存容量和低周转率,随之而来的噩梦就是越来越不可控的多端成本,让企业陷入高营收、高成本、低利润甚至负利润的“增长陷阱”的,十之八九都是库存问题。

传统供应链管理课程中,将制造业和零售业的采购与供应链管理工作概括为三项工作:需求预测、库存计划、供应链执行。依我看来,这三项工作放在新零售这个语境里也没有过时,只不过在互联网企业强大的数据能力加持下,它们效率和准确率都得到了大幅度的提升,从而降低了整个链条的运营成本,新零售才因此得以为“新”,这种情况下的“新零售”,才算是对传统零售业有了跨越时代的效率和成本优势。

所以互联网和大数据,是新零售的工具,而不是后者的唯一属性。并不是联了网,有了app就能算新零售,如刘润在书中所说:“线上和线下,都不能代表新零售。”以我的理解,新零售的本质,乃是利用互联网的消费大数据,大幅提升供应链的需求预测、库存计划和供应链执行这三项工作的效率和体验——在传统企业里,不管是利用SAP还是其他什么ERP管理工具,这三项工作大部分时候是由采购或者运营经理人工处理安排的,所以新零售,事实上也是机器在管理领域替代人的一个过程。

大数据极大的提升了零售商的供应链管理工作的效率,突破了以往的“响应和库存”之间最佳的平衡极限,前面说过,零售商的成本和收益,就是消费者的交易成本,而今新零售的效率大幅提升,这溢出的一部分能量,新零售的从业者们将其一部分用于更好的响应服务(更精确的推荐),一部分用于更低的成本(效率提升节约出的成本空间,用于cover线下体验店、送货上门等增值服务),这就是新零售。

不过刘润在书中拆解供应链所用的模型,却和刘宝红有所不同,究其关系,我想大概是如上图这样:刘宝红的模型,更多的从供应端出发,考虑作为制造业和零售业的从业者所需要做的工作;而刘润的模型,则从用户侧出发,考虑用户所感受到的“三流”的体验,可以如何通过大数据能力来加以高效率、低成本的优化。

在“三流”上如何提升用户的体验,刘润在书里已经说得很多了,我提及刘宝红老师的模型,也并不是为了解构和重新诠释新零售,我只是觉得,刘润的故事和模型都很好,可是落实到从业者应该怎么做才能达到这个“好”,我们还是要回到刘宝红老师所讲的供应链三项基本工作上来,正所谓:“看人挑柴不费劲,自己挑柴压断脊。”

说到采购和供应链管理的具体工作情况,有一个东西不得不提,那就是ERP系统。

如果现在去采访身处其中的从业者,比如制造工厂里面的计划员,线长,或者零售渠道商里的采购专员,物流专员等等,问他们最需要什么,我可以预见到你会获得的答案,十有八九就是“一个好用的系统”。

基层供应链工作,如果要用一个词来形容,那就是“琐碎”。管采购的总是在和供应商计较良品率,管物流的总是在计较货到哪里了,管计划的总是在和市场或者销售部扯皮,每个人都站在自己的立场上尽力让自己的工作变得好一些,但最后结果却往往不尽人意。如果我们将这些详细的案例打开来看,会发现其中大多都是沟通问题,比如采购所需要的信息,需求没给全,比如物流所需要的信息,供应商没给全等等,于是大凡传统企业的采购、物流等供应链部门,每天最多的工作就是打电话,四处联络。

在工业时代以及前互联网时代,德国和日本是供应链管理的两颗明珠,他们的企业案例至今还在CPSM供应链课程上讲述,而与之相匹配的管理系统又如何呢?笔者有幸,作为从业者曾亲身体会过德国人的ERP之王——SAP(思爱普)。

如果需要了解德国人和德国工业强大的秘密,甚至德国人性格的特点,我想最好就是看看SAP。前面提到过,在人力管理为主的供应链时代,大部分工作和时间都消耗在了不断的沟通和确认上,德国人对此的解决方案是,做了一个巨无霸ERP系统SAP。

它的巨无霸体现在两个方面,一是业务模块的横向覆盖,二是每一个业务细节的纵向深度。

业务模块来说,一套SAP,不仅仅是采购部门和内部客户的需求提交、合同管理、供应商管理等等,物流和运营部门还可以管理货物流向、交期、有效期等等,同时还有行政部门的资产管理,人力部门的薪资管理等等,基本上可以说,一个传统制造业或者零售业,他们的所有工作都可以全部迁移到SAP上。

业务细节来说的话,SAP的细节覆盖之多、之全简直令人头皮发麻,第一次打开SAP界面的人,一定会迷失在那无穷无尽的属性和筛选条件中。比如申请一个简单的路由器物料号,和其他ERP系统一样,SAP会提醒你填入物料分类(IT设备-网络设备),物料属性(资产or低值易耗品)等,极简的ERP也就到这,不少市面上的ERP会有一些自定义属性等等,但SAP的属性却是我见过最全的——颜色,尺寸,重量,包装数量,包装尺寸等等一应俱全,如果全部记录下来,仅仅一个物料号,花上一个小时也并不奇怪。

这个系统的必选项是可以设定的,所以在SAP初步上线后很长一段时间,围绕着某个属性应该是必填还是选填,各个部门展开了无数次的撕扯。

我能理解德国人的思路——既然问题出在沟通,那么我们就一次性把所有细节全部给出来不就好了嘛!但是每一件事都有它的代价,比如物料,每一个物料对公司的整体业务,其影响力是有着完全不同的意义的,如果要求一刀切,所有的物料都完整录入,或者所有的物料都部分录入,都是浪费或不负责任。

所以,尽管上了SAP这么强大的系统,但企业还是绕不开那个问题,那就是响应和库存之间如何平衡?这个问题往大了说,就是企业的战略方向,是任何系统都无法回答的。

这也是为什么,刘宝红老师在讲座中遇到无数个让他推荐好用的系统的老板,总是会回答:“你以为是系统的问题的,上了系统其实也不能解决。”

如今新零售来势汹汹,互联网企业用大数据能力极大的优化了前端客户的体验,这也是刘润在《新零售》中全篇都在讲述的内容。

可是我想刘润忽视的是,在解决这些体验问题的背后,在供应链始终如一的那三项工作中,他们又是如何利用大数据,完成供应链效率的时代进步的。

客户的体验是果,而供应链的效率却是因,如果说对于从业者的意义,我想后者比前者更为至关重要。

欢迎关注我的其它发布渠道